Intelligenza artificiale e finanza: superare il falso dibattito “uomo contro macchina”

9 febbraio 2026

Negli ultimi mesi, diverse nuove piattaforme e modalità di utilizzo dell’intelligenza artificiale hanno fatto molto parlare di sé. Spesso spettacolari, a volte provocatori, sollevano interrogativi sul futuro del lavoro, sul ruolo dell’uomo di fronte ai sistemi automatizzati e sui rischi di sostituzione o perdita del posto di lavoro. Questi dibattiti, ampiamente mediatizzati, tendono tuttavia a semplificare eccessivamente le questioni in gioco, riducendole a un’opposizione tra uomo e macchina.

In un precedente articolo pubblicato su ISFB Insight, avevamo già proposto di spostare l’attenzione su questo aspetto. La sfida centrale dell’IA nel settore bancario e finanziario non si limita né agli strumenti, né tantomeno alle competenze individuali. Riguarda piuttosto, in modo più profondo, il modo in cui le organizzazioni finanziarie sono strutturate, governate e come organizzano il proprio processo decisionale.

Tenere la macchina al suo posto

Lino Finini, direttore del certificato ISFB “Future of Finance” e dirigente del settore bancario, parte da una semplice constatazione: alcuni recenti utilizzi dell’IA possono incutere timore e alimentare l’idea di un possibile ribaltamento dei ruoli tra esseri umani e sistemi automatizzati. Questa percezione è rafforzata dalla rapida diffusione tra numerosi utenti di piattaforme sperimentali, il cui obiettivo dichiarato è quello di superare i limiti dell’automazione.

Tuttavia, nel settore bancario, Lino Finini ricorda una realtà fondamentale: «La diffusione degli strumenti di supporto basati sull’IA non può, almeno in questa fase, prevalere sul ruolo primario dell’essere umano nella gestione degli affari finanziari ». L’IA svolge già un ruolo importante, in particolare nel miglioramento e nella semplificazione di alcune attività, ma il suo utilizzo rimane oggi «altamente frammentato, senza un coordinamento ottimale tra i diversi operatori ».

Cita esempi concreti: soluzioni che facilitano i processi di KYC e di compliance, strumenti di supporto alla selezione dei componenti dei portafogli, dispositivi per la lotta contro le frodi o gli attacchi informatici. Tutte queste soluzioni, sottolinea, hanno lo scopo di semplificare e fornire assistenza: «spetta sempre all’essere umano convalidare l’apertura di un conto, definire la strategia di un portafoglio e comprendere la natura di un attacco informatico».

La sfida, secondo lui, non è quindi quella di rifiutare queste tecnologie, ma di rimanere vigili di fronte alla tentazione di affidare loro decisioni che comportano la responsabilità giuridica, normativa ed etica dell’istituzione: «Si tratta di saper mantenere la macchina al suo posto. È lì per aiutarci, non per sostituirci. » Questa vigilanza passa, a suo avviso, attraverso un adeguamento dei quadri normativi e dei codici di condotta, al fine di integrare questa nuova dinamica senza perderne il controllo.

Adottare diversi livelli di analisi

Fabien Giuliani, docente di prospettiva presso l’ISFB nell’ambito del Certificato ISFB in Gestione Bancaria e Adattabilità, propone invece di «allargare la prospettiva». Secondo lui, l’attuale dibattito sull’IA è spesso «fonte di ansia e superficiale», poiché si concentra principalmente sulle professioni o sulle competenze. Tuttavia, l’impatto più determinante dell’IA riguarda, a suo avviso, innanzitutto la forma stessa delle organizzazioni, in particolare in settori fortemente basati sull’informazione come quello bancario e finanziario.

Egli ricorda che l’impresa esiste innanzitutto come risposta economica ai costi di coordinamento: decidere, supervisionare, controllare, arbitrare. Gli agenti di IA vengono proprio a stravolgere questo compromesso, facendo crollare una parte di tali costi. In questa prospettiva, la riflessione si sposta. Al di là della sola questione delle competenze da sviluppare, l’ascesa dell’IA invita le organizzazioni bancarie a interrogarsi sull’evoluzione delle loro modalità di coordinamento e di decisione, in un contesto in cui alcune funzioni possono essere parzialmente svolte da sistemi intelligenti, in interazione con gli attori umani.

Fabien Giuliani sottolinea questo punto: «L’IA non sostituisce il lavoro umano, ma ridefinisce i confini organizzativi ». Per i dirigenti, questa riflessione va ben oltre il ambito della formazione individuale: riguarda i modelli di business e le architetture organizzative del futuro.

Il concetto di resilienza organizzativa

Mathias Baitan, direttore generale dell’ISFB, condivide queste riflessioni: l’intelligenza artificiale non può essere concepita esclusivamente a livello di strumenti o pratiche individuali. Secondo lui, si tratta innanzitutto di una questione sociale, che richiede un’organizzazione graduale su più livelli. Innanzitutto a livello del contesto economico, l’IA si inserisce in un movimento collettivo che va ben oltre le singole imprese. Stanno già emergendo quadri normativi, standard e principi di responsabilità. L’Unione europea ha così adottato un regolamento sull’intelligenza artificiale basato su un approccio orientato al rischio (AI Act), mentre la Svizzera privilegia una regolamentazione graduale, che si fonda sul diritto vigente e su requisiti rigorosi in materia di governance e responsabilità delle organizzazioni, in particolare nel settore finanziario. Questa struttura esterna costituisce una base indispensabile per evitare che l’accelerazione tecnologica si traduca in una perdita di punti di riferimento.

A livello delle organizzazioni, poi, e in particolare delle banche, la sfida non consiste tanto nell’ottimizzare l’efficienza attraverso la tecnologia, quanto nel rafforzare la capacità collettiva di assorbire, interpretare e gestire situazioni nuove. In questa prospettiva, la competenza chiave diventa di natura organizzativa: chiarezza dei ruoli, articolazione delle responsabilità, capacità di mobilitare le risorse disponibili e di mantenere un senso condiviso in un contesto in continua evoluzione. Secondo Mathias Baitan, l’IA agisce in questo caso come un amplificatore dei punti di forza esistenti, ma anche delle fragilità strutturali.

È solo in questo contesto che la questione delle competenze individuali assume tutto il suo significato. Per ogni dipendente, la sfida non consiste nel «competere» con la macchina, ma nello sviluppare la capacità di comprendere le situazioni, di esercitare il proprio giudizio e di inserirsi in un quadro di regole e di gruppi che conferiscono senso all’azione. L’IA può sostenere questa dinamica, ma non può né generarla né sostituirsi ad essa.

L'impatto sul significato del lavoro

Stéphane Bonzon, psicologo e direttore del Programma di consulenza e orientamento professionale presso l’ISFB, approfondisce questa riflessione estendendola al livello dell’esperienza individuale. La capacità di giudizio e di discernimento evocata da Mathias Baitan si costruisce nel tempo. E questa costruzione è soprattutto psicologica: «prima di formare un collaboratore all’uso dell’IA, occorre comprendere quali aspetti dell’IA lo toccano profondamente: il suo senso di competenza, la percezione del proprio valore aggiunto, il significato che attribuisce al proprio lavoro. Senza questa fase, la formazione tecnica rischia di scontrarsi con resistenze che non è in grado né di identificare né di affrontare». Ecco perché il discernimento deve precedere l’uso. Ricorrere all’IA non è sempre pertinente, ed è una domanda che merita di essere posta prima di ogni altra. Ma quando il suo valore aggiunto è comprovato, bisogna sapere che l’IA non semplifica il lavoro, lo trasforma. Supervisionare ciò che una macchina produce, identificare ciò che è rumore, rilevare i suoi errori, decidere tra le sue proposte: tutto ciò richiede molteplici competenze, spesso invisibili, e comporta nuove esigenze cognitive. L’IA produce al proprio ritmo, e le nostre capacità di controllo non sono progettate per starle dietro: pregiudizi cognitivi e affaticamento mentale possono esserne le conseguenze dirette. Pertanto, ricorrere all’IA non rappresenta un vantaggio in ogni occasione.

Secondo Mathias Baitan, la solidità delle organizzazioni finanziarie dipenderà quindi dalla loro capacità di integrare l’intelligenza artificiale in questi diversi livelli di analisi — società, istituzione, collettività e individuo — e di organizzare la resilienza collettiva e individuale non come una reazione puntuale, ma come una capacità sistemica di adattarsi nel lungo periodo.

Edouard Cuendet, direttore della Fondazione Ginevra Piazza Finanziaria (FGPF), fa il punto sulle pratiche digitali: «Gli istituti bancari si stanno orientando verso modelli ibridi che combinano la consulenza umana e gli strumenti digitali con l’obiettivo di migliorare l’esperienza del cliente». Sebbene la digitalizzazione dei servizi finanziari stia progredendo rapidamente, il fattore umano rimane essenziale per le decisioni chiave. In concreto, sono le procedure amministrative e transazionali ad essere sempre più affidate all’IA. Secondo lui, la formazione, sia essa di base, accademica o continua, deve essere oggetto di maggiore attenzione, poiché «costituisce una carta vincente per accompagnare lo sviluppo dell’IA».

Aggiunge che il motore del cambiamento è rappresentato dalle nuove generazioni, che non temono l’intelligenza artificiale. Secondo la Segreteria di Stato per la formazione, la ricerca e l’innovazione (SEFRI), i giovani, che in futuro potrebbero entrare a far parte del settore finanziario, ritengono che le nuove tecnologie rappresentino un’opportunità. Solo il 14% di loro percepisce un rischio significativo sul mercato del lavoro.

I contributi raccolti in questo articolo convergono verso una constatazione condivisa: l’intelligenza artificiale non rappresenta innanzitutto un problema tecnologico, ma una sfida in termini di organizzazione, governance e responsabilità. Nel settore bancario e finanziario, la sfida non consiste né nel cedere a una sterile contrapposizione tra uomo e macchina, né nel cercare di automatizzare tutto, ma nel sapere dove, come e a quali condizioni integrare questi strumenti in contesti già di per sé complessi. Sarà determinante la capacità delle organizzazioni di definire quadri chiari, di mantenere spazi per l’intervento umano, di preservare il senso del lavoro e di accompagnare le persone in queste trasformazioni. Più che la sofisticazione dei sistemi implementati, sarà la coerenza tra regole collettive, pratiche organizzative e discernimento individuale a determinare la solidità delle istituzioni finanziarie nel lungo periodo.

Intelligenza artificiale e finanza: superare il falso dibattito “uomo contro macchina”